Toate companiile, indiferent de domeniul de activitate sau de nivelul de vechime sunt expuse intr-o masura mai mare sau mai mica riscurilor economice si financiare.

Cresterea concurentei, mediul de afaceri caracterizat printr-o dinamica exagerata, lipsa de informatii sau accesul limitat la resursele de finantare sunt unele dintre cele mai obisnuite riscuri cu care se intalnesc companiile ajunse la maturitate.

Riscurile ce pot apare in cazul unei companii ajunse la maturitate

Riscul consta de fapt intr-un rezultat foarte greu predictibil, ce poate afecta rentabilitatea activelor si a capitalului investit.

Acestea sunt rezultatul incapacitatii companiilor de a isi ajusta costurile si de a se adapta contextului economic dintr-o anumita perioada.

Riscurile pot fi atat interne, cat si externe.

Riscurile interne pot fi riscuri de aprovizionare si desfacere (contracte ce nu au fost onorate de catre furnizori), riscuri tehnologice (imposibilitatea achizitionarii echipamentelor datorita lipsei de finantare a investitiilor) sau riscuri umane (greve, incompetenta personalului, etc).

Riscurile externe se refera la riscurile politice ce pot afecta drastic mediul in care firma isi desfasoara activitatea, la riscurile financiare (ce isi pot face aparitia in urma unor schimbari aparute in conditiile pietei) si la riscurile contractuale.

Riscul asumat de catre o companie trebuie sa fie foarte atent calculat in functie de criteriile expuse mai sus si trebuie sa tina seama de resursele financiare ale companiei.

Chiar daca acestea par in regula intr-un anumit moment, este necesar ca managerii sa tina seama de climatul economic, ce se poate schimba imediat si trebuie sa bugeteze anumite provizioane pentru acoperirea datoriilor prezente sau care isi pot face aparitia.

SMART – tehnica despre care trebuie sa stim cat mai multe

Un management eficient pentru o companie matura trebuie sa se bazeze intotdeauna pe regula SMART pentru definirea obiectivelor.

Astfel, acestea trebuie sa Specifice, Masurabile, Adevarate, Relevante si determinate in Timp.

Obiectivele pe termen scurt (1 – 3 ani) sunt extrase practic din obiectivele pe termen lung si se refera la detalierea in amanunt a obiectivelor comerciale (oferta de produse, dezvoltarea departamentului de vanzari, promovarea afacerii sau targetul companiei) si a tintelor pentru investitii (construirea sau inchirierea sediului firmei, achizitionarea de echipament informatic sau de utilaje, etc).

Obiectivele strategice pe termen lung ale firmei trebuie sa aiba in vedere in primul rand volumul cifrei de afaceri si cel al profitului net, investitiile in resursele umane si materiale si necesarul si structura de finantare.

Strategiile de afaceri in cazul unor companii mature trebuie sa sa bazeze pe mijloacele folosite pentru dezvoltarea firmei (introducerea de produse noi, abordarea de noi piete, achizitii sau fuziuni), pe stragetii financiare si de dezvoltare si retentie a personalului.

Este esential insa ca pentru fiecare obiectiv sa elaboram o strategie clara si concisa, ce va evidentia mijloacele folosite pentru atingerea obiectivelor, etapele de actiune, termenele de etapa si cele finale si resursele si responsabilitatea actiunilor.

Rezultatele acestora pot fi analizate periodic (de regula lunar si trimestrial) cu ajutorul unor indici KPI relevanti: numarul de clienti si valoarea medie a fiecarei tranzactii, evolutia cifrei de afaceri sau nivelul profitului coroborat cu productivitatea muncii.

Desi pare usor de cuantificat,  maturitatea unei companii nu este masurata numai dupa numarul de ani din piata, sau dupa cifra de afaceri ori nivelul profitului.

Gradul de maturitate consta si in nivelul si experienta managerilor sau a consiliului de administratie si de modul in care compania isi administreaza resursele umane si financiare.

Diferenta intre companiile aflata la inceputurile activitatii si cele ajunse la maturitate se vede foarte clar in modul in care se distribuie veniturile banesti in cadrul companiei.

O firma ajunsa la un anumit nivel de dezvoltare pune accent in primul rand pe gestionarea profesionista a resurselor financiare, iar profitul operational este privit mai mult ca o resursa ce va asigura dezvoltarea companiei.

Astfel, prioritatile sunt reprezentate de salariile oamenilor cheie, bugetul de marketing si investitiile necesare dezvoltarii produselor sau gamei de servicii oferite de firma.

Cele mai bune investitii, in utilaje sau in personal?

In cazul firmelor cu un management mai putin profesionist, 90% din profit se duce in achizitiile facute de catre patroni dedicate cresterii nivelului de viata al acestora. Terenuri, case la munte sau la mare, cat mai multe masini sau cheltuielile din cluburi sunt reprezentative pentru patronii acestor firme, iar costurile legate de investitii sunt de cele mai multe ori neglijate, punand in pericol insasi existenta firmei.

Managerii companiilor mature sunt caracterizati printr-o discretie desavarsita, atat din punct de vedere profesional cat si personal.

Interventiile profesionale sunt menite sa realizeze un „acord fin” al politicilor sau ale serviciilor companiei, iar cazurile in care marii manageri nu aveau o masina de servici, sau aceasta era veche de 7 – 8 ani nu sunt putine.

Astfel de companii devin foarte competitive deoarece au un plan clar de investire a resurselor si pun dezvoltarea profesionala a angajatilor pe primul loc.

Companiile mature sunt conduse intotdeauna de manageri profesionisti

O companie ajunsa la un nivel de maturitate ridicat nu este preocupata de cheltuieli legate de un birou amplasat ultracentral, sedii de firma supradimensionate sau masini luxoase pentru manageri si patroni.

Investitia primordiala a acestora este in echipa de management, deoarece investitia in oamenii cheie si in inovatie sunt cheltuieli ce se vor intoarce inzecit in firma.

Elaborarea unor modele de business eficiente, ce au posibilitatea de a se adapta rapid la schimbarile climatului economic sunt lucruri esentiale pentru viitorul unei firme, in timp ce restul costurile legate de masini de lux sau de plata utilizatilor si administrarea unui sediu de firma foarte mare nu reprezinta decat cheltuieli moarte, ce nu vor aduce niciodata un profit in companie.

Un antreprenor ce nu a ajuns la maturitate in gandire nu va investi niciodata in oameni, deoarece suficienta constituie principala trasatura de caracter a acestora. Acest tip de oameni sunt convinsi ca stiu si pot coordona totul si considera o cheltuiala inutila orice investitie intr-un manager profesionist.

Acesta este si motivul pentru care vor avea probleme destul de des, iar in cazul in care aceste probleme vor fi grave vor da vina pe faptul ca nu gasesc oameni profesionisti in piata, iar atunci cand sunt disponibili ,cheltuielile necesitate pentru pachetul salarial sunt foarte ridicate.

Managementul unei firme mature se deosebeste foarte mult de cel al unei afaceri aflata la inceput de drum.

In timp ce noua firma este preocupata de investitii si de a gasi modalitatile cele mai bune prin care isi poate atrage clientii, managementul unei firme mature este evaluat prin activitatea managementului si masurarea performantelor acestuia.

Cel mai bun set de indicatori prin care se poate face o estimare corecta a activitatii unei firme este KPI (Key Performance Indicator), ce ilustreaza gradul in care a fost atins parametrul dorit.

Indiferent ce parametru KPI stabilim, acesta devine un indicator de masurare al performantelor companiei doar daca valoarea acestuia este una pozitiva. Daca valoarea acestuia ramane negativa, acest semnal de alarma va trebui analizat cu foarte mare atentie si este necesar sa il corectam in cea mai scurta perioada de timp.

Cum sa obtinem cei mai buni indicatori de performanta

Pentru a atinge un raport optim al unui indicator de performanta trebuie sa stabilim mai intai un audit al firmei, ce trebuie sa ne ajute sa intelegem urmatorii parametrii:

• Activitatea firmei si a industriei in care aceasta isi desfasoara activitatea si a obiectivelor pe care le-am stabilit;
• Stabilirea unei strategii eficiente pentru transformarea obiectivelor de business in scopuri practice;
• Selectarea unui indicator de performata KPI pentru fiecare scop propus.

Cei mai buni indicatori KPI trebuie sa fie 100% masurabili, sa aiba un impact mare si imediat asupra business – ului si sa fie corelat in permanenta cu obiectivele de marketing.

Spre exemplu, in cazul in care detinem un magazin online indicatorii KPI urmariti trebuie sa fie numarul de comenzi, numarul de vizitatori unici, vizualizarile paginilor, etc.

Indicatorii KPI trebuie sa fie stabiliti pentru o perioada lunga de timp. Astfel, acestia trebuie urmariti cu perseverenta multi ani de zile, iar evolutia acestora ne va furniza informatii asupra actiunilor ce trebuie intreprinse pentru bunul mers al afacerii.

Tipuri de indicatori KPI pentru o firma ajunsa la maturitate

In practica economica exista doua feluri de indicatori KPI: interni si externi.

Indicatorii KPI interni sunt cei folositi de catre membrii departamentului de marketing pentru a masura impactul campaniilor desfasurate si nu sunt raportati catre managementul companiei, spre exemplu:

• Rata de livrare;
• Rata de raspuns;
• Rata de returnare a investitiei, etc.

Indicatorii interni pentru un magazin online sunt axati in principal pentru a urmari durata medie petrecuta de vizitatori pe site, cum ar fi:

• Numarul de afisari pentru fiecare pagina;
• Durata medie petrecuta pe fiecare pagina;
• Rata de respingere.

Indicatorii KPI sunt foarte utilizati si pentru a masura impactul site-ului nostru sau ale campaniilor de marketing desfasurate in social media.

Astfel, pentru Twitter trebuie stabilit un indicator ce masoara conversia follower-ilor in clienti. Astfel, daca postam un anunt trebuie sa verificam cati dintre cei ce ne-au accesat site-ul de pe tweeter au si cumparat produsele noastre.

Indicatorii KPI externi sunt cei care influenteaza intr-adevar afacerea, printre care se numara:

• Rata de conversie;
• Valoarea comenzilor (de regula este utilizata valoarea medie a comenzilor):
• Costul pentru fiecare achizitie;
• Veniturile pentru o achizitie;
• Veniturile totale, etc.

O companie ajunsa la maturitate trebuie condusa dupa reguli foarte clare, iar managerul acesteia trebuie sa aiba un nivel foarte mare de experienta, atat din punct de vedere economic cat si in gestionarea relatiilor cu angajatii.

Un lider bun nu inseamna neaparat un zbir care „taie si spanzura” si este foarte strict in relatiile cu subordonatii, asa cum eram obisnuiti in timpul comunismului.

Rezultate mult mai bune pot fi obtinute de catre un lider bland si bun, orientat catre nevoile oamenilor, iar empatia cu acestia trebuie sa se manifeste prin intermediul unei comunicari deschise si de calitate.

Daca colegii nostri se vor simti ascultati si valorificati, rezultatele acestora vor fi mult mai bune, deoarece randamentul obtinut de la un angajat multumit va fi mult mai mare.

Un manager bun trebuie sa stie sa asculte, sa inspire si sa indrume oamenii pentru a ii face sa capete incredere in fortele proprii.

Managerul trebuie sa incurajeze, nu sa pedepseasca

In mediul de afaceri exista convingerea ca un manager bun se naste, nu poate fi format. Blandetea pe care o aratam oamenilor nostri le induce o stare de bine si contribuie implicit la cresterea motivatiei acestora.

Odata cu cresterea nivelului motivational, oamenii resimt mai multa satisfactie in munca si devin mai productivi, ceea ce duce la cresterea increderii in fortele proprii si la gestionarea mai buna a relatiilor cu colegii si cu clientii companiei.

Unul dintre cele mai importante instrumente la care poate apela un manager este coachingul. Trebuie sa alocam timp, rabdare si resurse pentru ca oamenii sa poate invata in permanenta, iar acesta este unul dintre cele mai bune moduri prin care colegii nostri se vor simti valorificati si inclusi in randul colectivului.

Cele mai importante actiuni pentru un coaching de calitate

Managerii detin pozitia privilegiata prin care plaseaza etica comportamentului dintr-o companie la un nivel prioritar, insa acest fapt nu este de ajuns si trebuie insotita de un set mai mare de actiuni.

Astfel, trebuie sa discutam foarte deschis cu colegii despre deciziile pe care le luam, sa le explicam importanta acestora pentru companie  si factorii ce ne-au determinat sa ajungem la deciziile respective.

Este necesar sa pretindem si sa oferim un comportament adecvat, pe care sa il corectam imediat ce observam ca acesta nu indeplineste normele stabilite prin politica companiei.

Va trebui sa asiguram colegilor nostri oportunitatea si mijloacele tehnice prin care acestia sa poate discuta problemele de natura etica cu care se confrunta in activitatea zilnica. Ar fi bine sa incurajam dezbaterile si sa gasim mijloacele prin care sa rezolvam divergentele de orice natura.

Un manager matur trebuie sa discute in orice moment si foarte deschis cu colegii despre cultura organizationala a companiei, despre asteptarile fata de la angajati si despre codul etic ce guverneaza industria in care isi desfasoara activitatea compania.

Nu trebuie sa fim foarte duri cu angajatii, mai ales cu cei care muncesc. Zicala „numai cine nu munceste nu greseste” este foarte adevarata si nu trebuie sa ne temem sa acordam libertatea angajatilor sa exerseze luarea unor decizii, chiar daca acestea sunt pentru moment incorecte.

Un startp – up este guvernat de un alt stil managerial fata de o afacere matura, dar cantitatea de munca depusa de manageri ramane constanta in ambele cazuri.

Astfel, chiar daca discutam de un atreprenor aflat la inceput de drum sau unul ce detine o afacere ajunsa la maturitare, cantitatea de munca este aproximativ aceeasi. Ambii isi dedica in jur de 10 ore pe zi afacerilor, ceea ce inseamna ca muncesc cu 21% mai mult ca angajatii lor.

Afacerile aflate la inceput de drum sufera din cauza birocratiei

Una dintre principalele probleme ale afacerilor de start – up este reprezentata de birocratie si de accesul la finantare.

Chiar daca in ultimul timp au aparut o serie intreaga de facilitati destinate afacerilor aflate la inceput, accesul la finantare ramane destul de greoi, iar fiscalitatea excesiva ingreuneaza si mai mult drumul spre succes al afacerilor.

Lipsa de informatii ramane unul dintre cele mai mari neajunsuri atunci cand discutam despre infiintarea unei firme. Astfel, legislatia stufoasa si uneori neclara impune tanarului antreprenor mai multe drumuri spre organismele de stat, iar timpul pierdut astfel inseamna oportunitati de afaceri irosite si bani mai putini la buget.

Networkingul ramane unul dintre factorii cei mai importanti in succesul unei afaceri. Antreprenorii trebuie sa participe la cat mai mult evenimente de acest gen, daca nu vor ca afacerile sa stagneze sau sa dea faliment.

Desi participa la evenimente de networking, se observa ca antreprenorii maturi o fac cu o frecventa redusa fata de cei cu afaceri aflate la inceput.

Astfel, 64% dintre afaceristii de start – up participa la minim un astfel de eveniment pe saptamana, fata de 53% in cazul afaceristilor cu companii mature.

Antreprenorii maturi sunt mult mai optimisti

Afaceristii maturi sunt mult mai inspirati de un antreprenor roman de succes. Aproximativ 40% dintre acestia prefera sa ia lectii de la un mare afacerist roman, dar numele celor nominalizati sunt destul de diferite, iar preferintele sunt foarte fragmentate.

Afaceristii aflati la inceput de drum au un comportament total opus fata de cei maturi. Datorita avantului tineretii si accesului la informatiile de business facilitate de internet sau de mass media, 20% dintre tineri declara ca nu au nici un antreprenor care sa ii inspire.

In cazul in care exista un asemenea model, tinerii prefera modelul afaceristilor din strainatate, iar nume ca Steve Jobs, Bill Gates sau Elon Musk se afla in topul preferintelor acestora.

Nivelul  de optimism de incredere in viitor si este total diferit si isi are radacinile in nivelul de dezvoltare al afacerilor.

Astfel, posesorii unor afaceri mature sunt mult mai optimisti in ceea ce priveste viitorul. Afacerile au capat vechime si stabilitate, iar investitiile sunt garantate de un capital aflat la un nivel excelent, ce le permite sa acceseze cu usurinta credite.

Tinerii antreprenori de start – up sunt mult mai pesimisti atunci cand vine vorba despre cultura antreprenoriala din Romania si despre viitorul firmelor.

Diferente se manifesta si in cazul mentalitatilor: 50% dintre afaceristii maturi considera ca mentalitatile sunt pro antreprenori, in timp ce peste 60% dintre antreprenorii de start – up considera ca mentalitatile romanesti nu sunt pro antreprenori.

Piata creditelor se caracterizeaza printr-o lichiditate in scadere.  Marea majoritate a bancilor occidentale isi reduc expunerea, cu toate ca tendinta viitoare va fi caracterizata de o cerere mare de lichiditate.

Cererea crescuta de lichiditate provine de la imprumuturile ajunse la maturitate, aceasta in conditiile in care viitorii ani vor fi caracterizati de refinantarea unor datorii cumulate de peste 25 miliarde de euro.

Pietele raman in continuare supuse unui exod continuu de lichiditati si unei eventuale crize a creditelor, datorita ponderii mari a bancilor straine in sistemele bancare nationale.

Situatia este cu atat mai grea incat rezolvarea acestor probleme este destul de anevoioasa. Refinantarea creditelor mature va fi facuta in numai doua conditii: fie bancile nu vor mai acorda deloc credite (lucru greu de crezut, deoarece ar incalca principiul de functionare al bancilor), fie o vor face, dar la pretul pietii, iar beneficiarii vor fi obligati sa suporte toate costurile aferente.

Tendinta de reducere a volumului refinantarilor in Europa

Costurile de refinantare vor continua sa reprezinte o problema, chiar daca tendinta acestora este de scadere.

Costurile acestui proces vor continua sa fie destul de mari, lucru accentuat si de posibilitatea de retrogradare a rankului unor tari in categorii nerecomandate pentru investitii (Ba1 spre exemplu).

Conditiile din ce in ce mai restrictive impuse de catre banci si gradul de indatorare tot mai mare al firmelor contribuie la costurile ridicate la care se acorda refinantarile.

Deciziile autoritatilor de reglementare din diverse tari pot avea rolul de a ingrijora piata financiara si de a „inflama” o situatie ce este deja destul de grava. Astfel, o serie de tari din vestul Europei au impus noi reguli pentru a incetini cresterea creditarii, sporind riscul de contaminare a restului economiilor din acea zona.

Scaderea lichiditatilor ar putea duce la o „fracturare” a zonei Europene in viitor.

Creditele ajunse la maturitate, eterna problema

Astfel, creditorii se vad pusi in situatia de a prefera Rusia, datorita ponderii mari a bancilor locale in sistemul bancar national.  Polonia se afla de asemenea pe lista tarilor din prima linie, datorita unei piete largi de desfacere si a unui sector bancar solid, cu un grad mare de lichiditate.

Accesul companiilor din zona Europeana la lichiditati este anticipat sa scada, deoarece principalele banci occidentale prefera pentru moment sa isi conserve capitalul sau sa isi reduca expunerea pe marea majoritate a pietelor.

Aceasta tendinta va afecta intr-o masura mai mare tarile cu riscuri politice crescute si cu economii mai putin stabile, printre care se numara Bulgaria, Ucraina sau Romania.

In cazul Cehiei sau al Slovaciei, bancile straine sunt destul de multe si foarte diversificate si ar putea sa furnizeze in continuare destul capital pentru a refinanta creditele mature.

Romania ramane in continuare o piata tentanta pentru bancile straine, dar se remarca o tendinta de consolidare a pozitiilor bancilor. Bancile mama au inceput sa ceara subsidiarelor sa returneze excedentul de euro, astfel bancile mai mici sau cu alte probleme incepand sa isi inchida pozitiile si sa vanda afacerile catre lanturile bancare de mari dimensiuni.

Desi inclusa intr-o categorie a economiilor fara mari riscuri, Ungaria nu este exclusa din cercul tarilor vulnerabile la reducerea finantarii, din cauza faptului ca 89% din imprumuturi sosesc de la bancile straine.

Procesul de evolutie al unei companii se aseamana foarte mult cu acela de crestere al unui copil. Atunci cand aceasta este la inceput, o companie se poate administra destul de usor chiar de catre patron, iar nevoile firmei vor fi destul de mici.

Strategia de expansiune este usor de construit, iar progresele acesteia pot fi urmarite folosind doar un simplu fisier excel.

Usor – usor, afacerea noastra va capata proportii, iar in cativa ani va ajunge la maturitate, atunci cand va trebui sa schimbam cate ceva in procesul de management si cel financiar al firmei.

Compania matura are ca obiectiv principal profitul

Dupa cativa ani de dezvoltare, o companie isi poate reduce investitiile de capital si poate trece de la amortizarea acestora catre un alt obiectiv principal.

Maturitatea unei companii este de fapt stadiul in care companiile sunt obligate sa gaseasca formule prin care sa isi consolideze si sa isi mentina pozitia din piata, iar obiectivul pricipal al acestora trebuie sa fie generarea unui profit cat mai mare.

Maximizarea capacitatii de a genera profit este de cele mai multe ori o sarcina foarte grea, ce nu poate fi realizata de un singur om.

Acesta este momentul in care o companie va trebui sa treaca intr-o alta etapa. Fie va fi cedata unui consortiu de renume la nivel mondial, ce va aduce in firma know-how-ul si capitalul necesar dezvoltarii in continuare, fie managementul firmei va trebui cedat unui consiliu de administratie sau a unei echipe de consilieri cu experienta vasta in domeniul financiar.

Acestia vor ajuta compania sa construiasca, sa implementeze si sa sustina strategii de optimizare ale costurilor si a portofoliului de clienti, iar vanzarile vor fi ajutate de o echipa specializata, pentru a gasi cele mai bune canale de comunicare cu clientii.

KPI – indicatorul ce masoara o afacere profitabila

Atunci cand firma ajunge matura, are nevoie de un sistem coerent si foarte exact de evaluare si masurare a performantelor.

Unul dintre cei mai performanti indicatori este sistemul KPI (Key Performance Indicator) ce consta intr-un set de valori ce reflecta gradul de performanta in ceea ce priveste progresul pentru atingerea obiectivelor propuse.

Una dintre problemele cu care se confrunta companiile ajunse la un anumit grad de maturitate este retentia clientilor. De regula, clientii urmaresc in permanenta toate ofertele de pe piata si ne vor parasi in momentul in care vor gasi o oferta mai buna, indiferent care este diferenta de bani in discutie.

In fapt, cheltuielile pentru pastrarea clientilor existenti sunt mult mai mici fata de cele necesare pentru racolarea unora noi, iar tot ce ne trebuie sunt cativa specialisti in marketing, care vor elabora un program adecvat pentru retentia clientilor, integrat in strategia de marketing si de vanzari ale companiei.

Procedurile interne ale companiei nu se mai pot aplica atunci cand aceasta ajunge matura, din cauza cresterii numarului de salariati si de clienti. Acestea vor trebui recalibrate cu noi obiective strategice si proceduri destinate operatiunilor zilnice.

Astfel, in urma unui audit minutios al companiei se va elabora un plan de optimizare servind pentru imbunatatirea indicatorilor de business.